獵頭是為企業(yè)提供招聘解決方案的，但是獵頭行業(yè)的人員流動(dòng)性還是比較高的，那么獵頭行業(yè)在建設團隊方面有哪些方法呢？如何做好招人用人這一環(huán)節呢？

 首先來(lái)說(shuō)一說(shuō)三分選人。大體是內部調整和外部招聘這兩個(gè)渠道。

 一、內部調整，其前提是公司具備現有員工，但員工從哪里來(lái)呢？主要是部門(mén)間調動(dòng)或是晉升。

 1.部門(mén)間調動(dòng)。其優(yōu)勢是老員工較熟悉公司，公司也熟悉該員工的業(yè)務(wù)能力、性格及人品。

 不過(guò)需要注意的是該員工不一定認可新部門(mén)，所以磨合成本比較高，一旦磨合失敗，新團隊就會(huì )受到質(zhì)疑，如人家在前老板那好好的，為什么到你這就流失了呢？

 2.內部晉升。因為是老部下，談不上磨合過(guò)程，唯一的挑戰是如何push他盡快適應新角色。

二、外部招聘。無(wú)論有沒(méi)有內部調整這一渠道，外部招聘都是搭建團隊中必不可少的。

 外部招聘是比較考驗leader 或公司的，包括個(gè)人魅力，給人的第一印象是否有料；以及與求職者的風(fēng)格是否匹配，畢竟沒(méi)有誰(shuí)想找個(gè)天天跟自己擰著(zhù)來(lái)的人一起工作的；還有就是企業(yè)文化等等。

 好的求職者自然受到更多企業(yè)的青睞，甚至很多時(shí)候，leader還要三顧茅廬一樣。這就需要公司或leader考慮如何更好地展示自己的優(yōu)勢。

例如：leader在專(zhuān)業(yè)上資深程度、管理經(jīng)驗、具備多少資源、企業(yè)的管理風(fēng)格……軟硬實(shí)力都要曬的恰如其分，不能展示的過(guò)于直白。

 很多小朋友或者處于上升時(shí)期的顧問(wèn)在加入新團隊之前都不會(huì )意識到在新的公司可以給自己增值的，甚至是覺(jué)得自己對于企業(yè)是稀缺資源，市場(chǎng)上機會(huì )多的是（這是眾多求職者都會(huì )出現的心理）。

 在完成團隊搭建之后，會(huì )發(fā)現，大部分的新人是沖著(zhù)leader來(lái)的。就好比自由戀愛(ài)，你情我愿的。

 這也說(shuō)明新員工與新團隊之間是具有良好基礎的。如何讓“感情”更進(jìn)一步就得靠更實(shí)在的東西了。

 一是業(yè)績(jì)，二是leader能夠帶給團隊成員的可以學(xué)習的地方，三是團隊公平。無(wú)論是內部調動(dòng)或晉升，還是外部招聘，無(wú)論是從哪個(gè)渠道加入的團隊，都必須一視同仁，沒(méi)有什么比破壞公平更能輕易瓦解一個(gè)團隊的。

 俗話(huà)說(shuō)得好，公道自在人心。團隊的發(fā)展要注意到每個(gè)人的感受，規則的公平公正公開(kāi)是前提，而我們要做的還得關(guān)注到每個(gè)人看問(wèn)題的角度，內心感受到的是否公平也很重要。

 再來(lái)說(shuō)一說(shuō)栽培。人招來(lái)了，如何培養也是非常重要的，畢竟新員工給了信任，我們也需要做到負責。

 這就不僅僅是賺點(diǎn)錢(qián)就行了的，要做到的是將來(lái)跳槽時(shí)也能在市場(chǎng)上獲得更好的機會(huì )，更好的收入。也許有些企業(yè)擔心自己培養出來(lái)后，員工離職，最后是為別人做了嫁衣。

 但是換個(gè)角度想，leader不把自己倒空，又怎么知道自己的斤兩？也就沒(méi)有動(dòng)力去提升自己，這樣在職業(yè)道路上也是非常危險的。以至于大部分公司都有個(gè)潛規則：下面的人培養不上來(lái)，leader也不能獲得晉升機會(huì )。

 一位優(yōu)秀的顧問(wèn)在單兵作戰的時(shí)候要抬起頭從個(gè)人的圈子里跳出來(lái)，開(kāi)始關(guān)注團隊；然后自己有足夠的能力來(lái)handle團隊的良性成長(cháng)的時(shí)候再跳出來(lái)，開(kāi)始關(guān)注行業(yè)；然后一路下去，開(kāi)始復制到其他行業(yè)，到中國市場(chǎng)，到global市場(chǎng)，到整個(gè)公司。

 培養方面，一是技能上，每個(gè)case成功或失敗都要和他一起總結經(jīng)驗；二是素養上，幫他提高時(shí)間管理能力，push他提高學(xué)習能力，培養諸多良好習慣，并和他一起展望未來(lái)。

 很多leader困惑，每個(gè)人資質(zhì)不同，要如何培養？無(wú)論member資質(zhì)如何，無(wú)非是成長(cháng)快慢的區別，誰(shuí)都不想帶一個(gè)底子較弱的人。但相對于能力，人品、價(jià)值觀(guān)以及目標一致性更重要。

 適合的人培養起來(lái)相對比較容易，但人總有不足，那如何將不適合的人培養起來(lái)是leader不得不面對的一個(gè)大挑戰。

 不適合的人分兩種：態(tài)度不合適、能力不合適。態(tài)度也好，能力也好，無(wú)論是哪一種情況的不合適，能培養起來(lái)的概率都是50對50。

 培養態(tài)度不正確的member，考驗leader的管理能力和個(gè)人影響力。

 人品沒(méi)問(wèn)題的前提下，可以通過(guò)描繪愿景、提供勵志書(shū)籍、講身邊牛人的案例等方式“洗腦”。然后每天盯住工作細節，最重要的得以身作則，例如早上早進(jìn)公司，晚上事情做完后再下班等等；用自己的專(zhuān)業(yè)、敬業(yè)來(lái)影響這位同事。

 培養能力不合適的member，考驗leader的耐心，細心，和抗壓能力。

 具備職位要求的最基本的能力的前提下，培養的過(guò)程會(huì )很慢，很多人會(huì )因為看不到希望而放棄。培養天資較弱的同事，真就需要leader手把手的教，培訓、實(shí)戰指導、及時(shí)review、反復review……

例如打first call，先培訓整個(gè)溝通過(guò)程的結構、然后帶著(zhù)他一起電話(huà)連線(xiàn)，幾個(gè)電話(huà)后，讓他自己嘗試，然后當中找出問(wèn)題坐下來(lái)討論，然后再?lài)L試，再review，如此反復……

無(wú)論哪一種，在帶人時(shí)，自己千萬(wàn)不能有種優(yōu)越感，給對方建立信心很重要，他自己潛意識里不相信自己能成功，質(zhì)疑自己，我們再多的努力都沒(méi)用。

一旦把底子弱的member培養成能夠獨當一面時(shí)，除了自己能夠獲得成就感之外，其忠誠度也是非常高的。

對于剛成長(cháng)起來(lái)的leader，很多時(shí)候會(huì )希望在團隊中復制若干個(gè)自己，我們會(huì )去借鑒當初leader帶自己的一些方法，也會(huì )去從書(shū)本里去借鑒一些理論，然而人和人的不同，需要leader在理論和方法的基礎上具備一定的靈活性。